【摘要】飛輪效應(yīng)是亞馬遜商業(yè)模式的典型特征——亞馬遜的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊之間如咬合的齒輪，相互推動(dòng)，一旦轉(zhuǎn)動(dòng)起來，會(huì)帶來越來越快的飛輪效應(yīng)，推動(dòng)整個(gè)業(yè)務(wù)體系飛速轉(zhuǎn)動(dòng)。下面為大家分享MBA案例分析：飛輪如何轉(zhuǎn)起來？探秘亞馬遜商業(yè)模式~
亞馬遜飛輪效應(yīng)它是如何從靜止到轉(zhuǎn)動(dòng)的呢?第一個(gè)飛輪的轉(zhuǎn)動(dòng)需要花費(fèi)很大力氣，許多企業(yè)迷失在推動(dòng)第一個(gè)飛輪的道路上;更多的企業(yè)，從未啟動(dòng)第二飛輪……但亞馬遜卻開啟了三個(gè)飛輪，還將產(chǎn)生第四、第五個(gè)飛輪……8月24日下午，上財(cái)商學(xué)院“優(yōu)秀教育成果獎(jiǎng)”獲獎(jiǎng)教師王琴老師做客上財(cái)MBA Pre-Sufer MBA公開課，以亞馬遜商業(yè)案例入手，為大家講述了在企業(yè)運(yùn)營中讓飛輪轉(zhuǎn)起來的管理策略。
現(xiàn)如今，飛輪效應(yīng)已經(jīng)演化成為了亞馬遜運(yùn)營的核心理念，這是一個(gè)可以從任何一個(gè)方面切入的閉環(huán)循環(huán)。
亞馬遜平臺(tái)擁有涵蓋零售商、平臺(tái)商、顧客代理商、流媒體、物流服務(wù)商等多重業(yè)務(wù)身份，歷經(jīng)了零售業(yè)務(wù)的啟動(dòng)與穩(wěn)定，業(yè)務(wù)組合的拓展時(shí)期形成了現(xiàn)在飛輪高速運(yùn)轉(zhuǎn)的局面。
轉(zhuǎn)變服務(wù)模式，從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營會(huì)員
在梳理了亞馬遜業(yè)務(wù)拓展的每個(gè)重要節(jié)點(diǎn)后，王琴老師指出：亞馬遜實(shí)現(xiàn)從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營會(huì)員的轉(zhuǎn)型是其成功之道中的重要一環(huán)。作為一個(gè)零售商，亞馬遜在成立之初就開展了其作為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)之一的媒體業(yè)務(wù)，在1997年上市后就開始大量收購，并且不斷拓展產(chǎn)品品類，這為后期的轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。在此之后，亞馬遜推出Prime會(huì)員服務(wù)，強(qiáng)化會(huì)員權(quán)益，至2017年亞馬遜在全球擁有超過1億付費(fèi)Prime會(huì)員，遍及13個(gè)國家。王琴老師以另一家美國主打會(huì)員制大型倉儲(chǔ)式大賣場的大型零售商Costco為例，為同學(xué)們講解了其以獨(dú)特的會(huì)員制+低毛利模式成功抵御整體零售大盤衰退的經(jīng)歷。相比于沃爾瑪，Costco在零售業(yè)更有效地抗衡了亞馬遜的沖擊，依賴會(huì)員費(fèi)的規(guī)模擴(kuò)張與上調(diào)，COSTCO的營收一直保持著不錯(cuò)的成績，繼續(xù)其在全球開店擴(kuò)張的趨勢，大陸的首家門店也將于8月27日落戶上海閩行區(qū)。其成功的原因正是在于Costco將其零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到會(huì)員業(yè)務(wù)，把顧客作為服務(wù)的對象——商品平均毛利僅僅為7%左右，商品平均會(huì)員續(xù)約率達(dá)91%。
“產(chǎn)品是隨時(shí)可以替換的，業(yè)務(wù)更可以隨時(shí)創(chuàng)新。”亞馬遜正是遵從了這一原則，將自己的業(yè)務(wù)經(jīng)營圍繞著Prime會(huì)員服務(wù)的模式展開，而流媒體等數(shù)字產(chǎn)品的零成本共享性質(zhì)則是促使會(huì)員制迅速生長的良好沃土。作為飛輪效應(yīng)的核心驅(qū)動(dòng)力，王琴老師利用亞馬遜的案例向同學(xué)們闡釋了當(dāng)企業(yè)在業(yè)務(wù)梳理時(shí)，適當(dāng)加入一些看似不會(huì)產(chǎn)生利益的產(chǎn)品或服務(wù)，合理利用這些產(chǎn)品的效應(yīng)反而能夠驅(qū)動(dòng)企業(yè)整體業(yè)務(wù)的蓬勃運(yùn)作。
為企業(yè)賦能，從消費(fèi)互聯(lián)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)
在擁有了開放網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)與供應(yīng)商資源的基礎(chǔ)上，亞馬遜開始嘗試將供應(yīng)商轉(zhuǎn)換為客戶，為企業(yè)“賦能”。王琴老師指出，亞馬遜作為一個(gè)流媒體，在早年便開始強(qiáng)化媒體業(yè)務(wù)，進(jìn)軍原創(chuàng)領(lǐng)域，推出電子閱讀器Kindle的同時(shí)，KDP(Kindle Digital Platform)的成立標(biāo)志著亞馬遜的開放平臺(tái)由實(shí)物產(chǎn)品擴(kuò)張到了數(shù)字產(chǎn)品，從經(jīng)營以Kindle為代表的實(shí)體產(chǎn)品為到成立媒體產(chǎn)業(yè)鏈。除此之外，作為一個(gè)物流服務(wù)商，2005年公司增加基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和物流方面的投入，并將技術(shù)和物流對外開放，盡管前期需要高額的投資，但這一舉措都為后續(xù)發(fā)展帶來了豐厚的回報(bào)，兩年后亞馬遜開始向第三方賣家提供外包物流服務(wù)(FBA)，幫助第三方賣家對產(chǎn)品進(jìn)行分庫、包裝、并遞送給最終顧客，截至2017年，累積為全球中小型企業(yè)運(yùn)送了數(shù)十億商品。各產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)了亞馬遜平臺(tái)從消費(fèi)互聯(lián)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)，從供應(yīng)商發(fā)展為客戶的運(yùn)營野心。
大量收購企業(yè)、拓展產(chǎn)品品類，建立平臺(tái)爭取合作商加盟，增加基礎(chǔ)設(shè)施與科技等方面的前期固定投入……亞馬遜平臺(tái)的每一步舉措都使得企業(yè)沿著這個(gè)飛輪狀的循環(huán)不斷增長。“長期目標(biāo)創(chuàng)造價(jià)值”，亞馬遜一直秉持著其長期、堅(jiān)持與創(chuàng)新的運(yùn)營理念，以Prime、Markerplace、AWS業(yè)務(wù)為核心運(yùn)作機(jī)制，將看似毫無關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)之間都形成了網(wǎng)狀業(yè)務(wù)聯(lián)系，涵蓋了零售、流媒體、內(nèi)容制作、數(shù)據(jù)與物流等方面的服務(wù)，從而締結(jié)為密不可分的高速運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)。因此，企業(yè)的發(fā)展之道唯有將創(chuàng)造價(jià)值為己任，樹立長期的發(fā)展目標(biāo)方能成功挖掘客戶需求——對于零售業(yè)而言，“多快好省”便是服務(wù)的至上四字箴言，掌握用戶與技術(shù)，方能讓飛輪高速運(yùn)轉(zhuǎn)。
